„Moment, w którym zaczynamy obawiać się opinii innych
i wahaj się powiedzieć prawdę, która jest w nas,
i z motywów polityki milczeć, kiedy powinniśmy mówić,
boskie strumienie światła i życia nie spływają już do naszych dusz”.
-- Elżbieta Cady Stanton
Jedną z ofiar życia w rzeczywistości scentralizowanej na zewnątrz jest to, że łatwo możemy stracić zdolność do uczciwego, otwartego i swobodnego mówienia prawdy. Niestety, oznacza to nie tylko niemożność powiedzenia swojej prawdy innym, ale także niemożność powiedzenia prawdy sobie. Ten stan rzeczy jest częścią wyuczonej reakcji, która motywuje nas do dawania innym tego, czego chcą lub przynajmniej tego, co naszym zdaniem chcą, nawet jeśli oznacza to poświęcenie tego, czego chcemy. W najgorszym scenariuszu oznacza to postawienie się na ostatnim miejscu.
Niektóre z trudności, które wszyscy mamy w tej dziedzinie, pochodzą z trzech możliwych źródeł poza naszym treningiem w rzeczywistości zewnętrznie skoncentrowanej: po pierwsze, wierzymy, że mówienie prawdy sprawi, że będziemy wyglądać na dyktatorskich i nieustępliwych. Każdy z nas musi zdać sobie sprawę, że w ludzkiej kondycji nie ma prawdy przez duże T; istnieje tylko „moja” prawda i „twoja” prawda i „jej” prawda i „jego” prawda i „ich” prawda.
Nawet jeśli założymy, że istnieje coś takiego jak „Prawda”, nikt z nas nie jest w stanie określić ani dla innych, ani dla siebie, jakie elementy tego, co czujemy, wierzymy i mówimy, mogą stanowić „Prawdę”, a co reprezentują. zindywidualizowane prawdy osobiste. I na tym polega rozwiązanie tego szeroko rozpowszechnionego przekonania – tj. zrozumienie, że każdy z nas jest w stanie powiedzieć prawdę tylko tak, jak ją widzimy. Z mojego doświadczenia wynika, że kiedy jasno daję do zrozumienia, że mówię prawdę, która koniecznie obejmuje mówienie z własnych uczuć, nie jestem postrzegany jako osoba autorytarna ani niewzruszona w swoim położeniu.
Czy powiedz prawdę, powiedz całą swoją prawdę?
Po drugie, mylimy „powiedz swoją prawdę” z „powiedz całą swoją prawdę”. Nie sugeruję, aby cały czas mówić całą prawdę. Takie podejście doprowadziłoby do niepotrzebnego mówienia współpracownikom, że jej nowa fryzura, z której jest tak dumna, w rzeczywistości wygląda dla ciebie okropnie lub że uważasz, że gust twojego teścia w krawatach jest okropny.
Wymóg „powiedz całą prawdę” to taki, z którym niewielu z nas mogłoby żyć wygodnie i dałoby ludziom prawo do niepotrzebnego okrucieństwa. Sugeruję jednak, że cokolwiek zdecydujesz się powiedzieć, upewnij się, że jest to dla ciebie prawda. Ale jednocześnie upewnij się, że nie wprowadza w błąd, ponieważ pominąłeś jakąś ważną część.
Jasno określaj, czego chcesz
Po trzecie, panuje ogólne przekonanie, że naprawdę służymy innym, stawiając ich pragnienia ponad własne. Doszedłem jednak do zrozumienia, głównie metodą prób i błędów, że najlepiej służę innym w każdej sytuacji, jasno określając, czego chcę.
Nawet jeśli nikt się ze mną nie zgadza lub nie chce dać mi tego, czego chcę, moja jasność i jasna komunikacja na temat tego, czego chcę, dostarcza nam cennych informacji, aby określić kierunek działania, który będzie działał dla wszystkich. Zbyt często próbujemy nakłonić innych do zaakceptowania naszych własnych ukrytych planów bez wyraźnego oświadczenia o tym, czego chcemy.
Lęk przed konsekwencjami mówienia prawdy
Czasami też wycofujemy się z prawdy, ponieważ wiemy, że nie jest to coś, co autorytet chce usłyszeć. Dotyczy to zwłaszcza miejsca pracy. Na przykład większość z nas znalazła się w sytuacji, w której nasz szef przyszedł do nas podekscytowany jakimś zamierzonym planem działania. Od razu dostrzegamy błąd w logice lub intuicyjnie wiemy, że to nie jest właściwe podejście, ale wiemy też, że szefowi nie podoba się, że mówi się mu, że jego pomysły nie są dobre, więc nic nie mówimy, ponieważ jest to niebezpieczne dla powiedzieć prawdę.
Ogólnie rzecz biorąc, w miejscu pracy obawiamy się, że stracimy pracę, jeśli powiemy coś niezwykłego lub coś, co wyraża naszą osobistą prawdę. Boimy się, że stworzymy sobie wrogów, którzy sprawią nam trudności natychmiast lub w przyszłości. Obawiamy się, że zadając „złe” pytanie lub robiąc „niewłaściwy” komentarz, ujawnimy, jak mało wiemy lub inni ocenią nas jako ignorantów lub niezgodnych z przyjętymi normami organizacji. Te same obawy przed odwetem wchodzą w grę, gdy mamy do czynienia z przyznaniem się do błędu, który popełniliśmy. Trzeba przyznać, że nie są to łatwe do pokonania przeszkody, ale konieczne jest ich pokonanie, jeśli chcemy wieść autentyczne życie w miejscu pracy.
Poświęć chwilę na zastanowienie się nad swoją zdolnością lub niezdolnością do mówienia prawdy, szczególnie w miejscu pracy. Zwróć uwagę, jak często mówisz rzeczy, które są bezpieczne lub politycznie poprawne i nie mówisz rzeczy, które są dla ciebie prawdziwe, ale niekoniecznie są tak bezpieczne. Nic z tym nie rób; po prostu zauważ, jak często lub rzadko chcesz mówić prawdę w środowisku pracy.
Jaki jest koszt ukrywania prawdy?
Ważne jest, aby zdawać sobie sprawę z kosztów ukrywania prawdy, zarówno dla nas samych, jak i dla organizacji, w których pracujemy. Dla siebie, za każdym razem, gdy nie mówimy tego, co myślimy, tracimy kolejną chwilę autentyczności. Co gorsza, negujemy wartość własnego wkładu oraz intelektu, kreatywności i intuicji, które są jego fundamentem. Kiedy nawykowo odrzucamy te wewnętrzne poruszenia, aby powiedzieć, co myślimy, nasze połączenie z naszym wewnętrznym ja w kontekście miejsca pracy oddala się coraz dalej, aż jak nieodwzajemniony kochanek przestaje zwracać naszą uwagę. Krótko mówiąc, kolejny mały kawałek nas umiera w tym procesie.
Organizacja traci jeszcze więcej. Informacja i wiedza to jedne z najważniejszych zasobów dostępnych organizacjom w czasach globalnej konkurencji. Powstrzymywanie prawdy – twojej prawdy – utrudnia organizacji rozpoznanie i najlepsze wykorzystanie twojej wiedzy, doświadczenia i intuicji. Pomnóż tę stratę przez setki, tysiące lub dziesiątki tysięcy pracowników działających w ten sam sposób, a strata dla organizacji będzie nieobliczalna.
W firmach, w których błędy są ukrywane, ponieważ pracownicy boją się odwetu, lub gdzie przysłowiowe pieniądze są przekazywane z jednego pracownika na drugiego, a wszyscy unikają winy za błąd, niczego się nie uczy. W takim klimacie półprawdy, strategiczne pominięcia i spreparowane informacje przyczyniają się do spirali strat organizacyjnych, które mają negatywny wpływ na wszystkich.
Uczynienie otwartej komunikacji drugą naturą
Jedynym rozwiązaniem jest stworzenie środowiska pracy, w którym otwarta komunikacja staje się drugą naturą i gdzie przyznawanie się do błędów jest nie tylko tolerowane, ale także celebrowane. W takim środowisku odkrywane są lepsze sposoby robienia rzeczy, atmosfera staje się bardziej kreatywna niż defensywna, wzrasta produktywność, a ludzie czerpią prawdziwą przyjemność z chodzenia do pracy.
Pracowałem kiedyś w bardzo światłej firmie, w której podejście do błędów było wzorowe. Praca tam była nie tylko odświeżająca i przyjemna, ale środowisko dało organizacji najlepszą możliwą szansę na jak najpełniejsze wyjście z błędów. Nasza korporacyjna procedura radzenia sobie z błędami była następująca: Kiedy odkryłeś, że popełniłeś jakiś poważny błąd, poszedłeś do swojego przełożonego i oznajmiłeś: „Spieprzyłem się i oto jak mam to naprawić”. Następnie, bez żadnych wymówek – które i tak są prawie zawsze nieistotne – wyjaśnisz, co się stało, i przystąpisz do nakreślenia planu naprawienia sprawy. Nieodmiennie następował dialog, czasem z innymi osobami wezwanymi do pomocy, który skupiał się na działaniach naprawczych, nie krytykując w żaden sposób osoby, która spowodowała problem. Wynik był zawsze w najlepszym interesie jednostki i organizacji. Jak powiedziałem, była to bardzo oświecona firma.
Mówienie prawdy w relacjach międzyludzkich
Równie ważne jest mówienie prawdy w relacjach międzyludzkich w środowisku pracy, nawet jeśli stanowią one wyjątkowe ryzyko ze względu na związane z nimi emocje. Z pewnością miałem wiele doświadczeń, w których nie powiedziałem prawdy, ponieważ bałem się odwetu. I wiem też, że za każdym razem, gdy nie powiedziałem prawdy, oddawałem kolejny kawałek swojej autentyczności. Co ciekawe, to nie czasy, w których nie byłem autentyczny i nie wypowiadałem swojej prawdy, utkwiły mi w pamięci; to czasy, w których zaryzykowałem i wyznałem swoją prawdę, bez względu na to, jak okropnie się wtedy wydawało. Czasami po prostu musimy być wystarczająco duzi, aby przyznać drugiemu człowiekowi, jak mali możemy być i odważnie powiedzieć prawdę o tym, jak widzimy i czujemy.
Dość wcześnie w mojej karierze w branży zaawansowanych technologii pracowałem dla firmy programistycznej, która przeżywała ciężkie czasy. Inwestorzy wprowadzili program typu MBA na Harvardzie, aby zarządzać reorganizacją i redukcją, co było dramatyczne jak na wszelkie standardy. Firma zwolniła połowę swoich pracowników w ciągu dwóch miesięcy od przybycia Mitchella, a połowę pozostałych pracowników w ciągu dwóch miesięcy później. To był trudny i przerażający czas dla wszystkich zaangażowanych. Sprawy wyglądały dla mnie szczególnie źle, ponieważ od samego początku było dla mnie jasne, że Mitchell zamierzał również mnie zwolnić. Z powodów, których do końca nie rozumiem, to się nigdy nie zdarzyło.
Minął rok. Mitchell nie był już zewnętrznym konsultantem, ale stał się częścią kierowniczego zespołu wykonawczego, którego byłem członkiem. Byłam zmuszona pracować ramię w ramię z nim, nawet podróżować z nim, cały czas nienawidząc go za jego poważną, ale nieudaną próbę spowodowania utraty pracy. Z tego i wielu innych powodów, które zgromadziłem, reprezentował dla mnie wszystko, co złego przytrafiło się firmie.
Pewnego dnia przyjechaliśmy z Mitchellem do Bostonu tylko po to, by dowiedzieć się, że nasze spotkanie biznesowe zostało odwołane jeszcze przed wylotem naszego samolotu z San Francisco. Byliśmy razem uziemieni w Bostonie przez około trzydzieści sześć godzin. Mitchell, który pochodził z Bostonu, zasugerował, żeby oprowadził mnie po całym naszym wolnym dniu. To świadectwo mojej niechęci do stawienia czoła prawdzie – mojej prawdzie – z którą się zgodziłem. Z perspektywy czasu myślę, że wciąż byłem w trybie przetrwania w swojej pracy i uznałem za konieczne, aby Mitchell był szczęśliwy.
Wtedy to się stało. Spędziłem prawie dwie godziny, towarzysząc ponuro Mitchellowi, kiedy pokazywał mi zabytki w centrum Bostonu. Nie chciałem już dłużej znosić tej szarady za wszelką cenę. Postanowiłem od razu powiedzieć Mitchellowi, co myślę i czuję.
— Mitchell — powiedziałem, zatrzymując się i odwracając, żeby na niego spojrzeć — jest kilka rzeczy, które muszę ci powiedzieć, zanim zrobimy cokolwiek innego.
"Ok, co to jest?"
Więc powiedziałem mu wszystko. Do dziś nadal nie jestem pewien, co skłoniło mnie do tego, ale czuję, że moje Autentyczne Ja właśnie miało dość tego, że byłem kimś, kim nie byłem, nawet w imię zachowania siebie . Kiedy powiedziałem mu wszystko, co o nim myślałem – że wierzyłem, że próbował mnie wyrzucić, kiedy przybył po raz pierwszy, i że jego podejście do rozwiązywania problemów firmy przysporzyło wielu ludziom wiele żalu – Mitchell po prostu Stał spokojnie i słuchał mnie z czymś, co mogę opisać jako szczere zainteresowanie na jego twarzy. Nie był obrażony. Nie zdenerwował się. Nie bronił się i nie atakował. Po prostu słuchał.
Kiedy skończyłem, powiedział mi, że patrząc na nasze interakcje od czasu jego przybycia do firmy, z pewnością mógł zobaczyć, jak się tak czułem. I tak, chciał się mnie pozbyć, kiedy przybył po raz pierwszy. Ale czego nie wiedziałem – i wziął na siebie odpowiedzialność za to, że o tym nie wiedziałem – to to, że nie postrzegał mnie już jako część problemów firmy, ale raczej przez wiele miesięcy postrzegał mnie jako jedną z osób, które trzymał klucze do rozwiązania tych problemów. Następnie uzasadnił swój poprawiony pogląd, podkreślając niektóre z rzeczy, które widział, jak robiłem w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy.
Byłem oszołomiony rezultatami mówienia mojej prawdy Mitchellowi w najbardziej brutalny i bezkompromisowy sposób. Mitchell słuchał. Od tego czasu wiele razy odkryłem, że ludzie będą słuchać, kiedy mówisz prawdę. Ludzie chcą usłyszeć twoją prawdę, nawet jeśli ta prawda brzmi „Nienawidzę cię”. Wydaje się, że my, ludzie, mamy wrodzone zrozumienie, że nie możemy poruszać się w przestrzeni takiej jak „nienawidzę cię” do tego, co jest dalej – często jest to wręcz przeciwieństwo nienawiści – o ile nie zostanie potwierdzone, gdzie naprawdę jesteśmy czyli nasza prawda. Bez mówienia prawdy jesteśmy skazani na pozostanie tam, gdzie jesteśmy.
Koniec historii z Mitchellem jest taki, że prawie dziewiętnaście lat po tej rozmowie w Bostonie wciąż żyjemy sobie nawzajem i kilkakrotnie wspieraliśmy się emocjonalnie i zawodowo. Nie zawsze uda się to osiągnąć każdemu, w każdej sytuacji, ale mówienie prawdy stanowi podstawę do osiągnięcia takich wyników.
Słuchanie z otwartym sercem
Nie sugeruję, żebyś stawił się do pracy w poniedziałek i ustawił w szeregu wszystkie osoby, z którymi masz problem, by szczerze powiedzieć im, co o nich myślisz. Być może będziesz musiał poczekać, aż uderzy cię twój własny, szczególny rodzaj błyskawicy. Pamiętaj jednak, że twoja błyskawica może być tak prosta, jak głos twojej głowy mówiący: „Nie możesz tego powiedzieć!” kiedy coś podpowiada ci się do powiedzenia. Dlaczego nie? Pamiętaj tylko, że kiedy wychodzisz ze swojej prawdy – i tylko z twojej prawdy – ludzie często słuchają z otwartym sercem.
Następnym razem, gdy pomyślisz o czymś, co możesz powiedzieć, o czym wiesz, że jest dla ciebie prawdziwe, a twój umysł oferuje coś w stylu: „Nie możesz tego powiedzieć!” zignoruj swój umysł i powiedz to mimo wszystko. Upewnij się, że mówisz prawdę i dołącz oświadczenie o swoich uczuciach. Bądź świadomy i oceń reakcję współpracownika lub współpracowników.
Moja przyjaciółka Kathy Kirkpatrick podzieliła się kiedyś ze mną pięcioetapowym procesem radzenia sobie ze szczególnie trudnymi problemami interpersonalnymi. Nazywa to „Pięcioma Krokami do Asertywnej Komunikacji” i używam go z wielkim sukcesem jako alternatywnej metody nawiązania kontaktu z kimś, z kim mam problem. Asertywna komunikacja pozwala mówić prawdę w sposób nie zagrażający i pełen szacunku.
Pięć kroków do asertywnej komunikacji
1. Kiedy… Zacznij od opisania konkretnej czynności, z powodu której jesteś zdenerwowany, skupiając się we wszystkim, co mówisz, na działaniach osoby, do której się zwracasz. Na przykład możesz powiedzieć: „Kiedy wchodzisz do mojego biura i przerywasz mi, gdy rozmawiam przez telefon…”.
2. Czuję ... Następnie opisz, co czujesz w tych okolicznościach. Na przykład możesz powiedzieć: „Czuję się zły…”. Tutaj wymieniasz uczucie, które budzi w tobie niestosowny incydent lub działanie. Ostrożny! To nie jest uczucie, kiedy mówisz coś w stylu: „Czuję, że mnie nie szanujesz”. To jest osąd, a w skutecznej komunikacji asertywnej nie ma miejsca na osądy. Pamiętaj też, że ludzie nie denerwują się, gdy wychodzisz z prawdziwych uczuć.
3. Co chciałbym... Po opisaniu sytuacji, która cię denerwuje i wywołanych przez nią uczuć, powiedz, co chciałbyś z tym zrobić. Powiedz: „Chciałbym, żebyśmy zrobili w przyszłości…”. i ogólnie opisz relację lub sytuację, którą chciałbyś zastąpić niedopuszczalne zdarzenie lub działanie. Ponownie, ważne jest, aby unikać wstawiania osądów. Najlepszym planem jest mówienie ogólnikami; opisz sytuację w sposób, który Twoim zdaniem będzie najlepszy dla Was obojga.
4. Co chciałbym, abyś zrobił ... Teraz zaproponuj drugiej osobie sposób postępowania, który złagodzi problem, który właśnie zdefiniowałeś. Powiedz: „Więc chciałbym, żebyś sprawdził, czy rozmawiam przez telefon, zanim wejdziesz do mojego biura”. Opisz jak najdokładniej, jakie nowe zachowanie chciałbyś, aby ta druga osoba wykazywała, gdy w przyszłości pojawią się podobne sytuacje.
5. Co myślisz? Na koniec, co najważniejsze, powiedz: „Chciałbym wiedzieć, co o tym myślisz”. Daje to drugiej osobie szansę na odpowiedź i szansę dla was oboje na współpracę w celu wynegocjowania rozwiązania korzystnego dla wszystkich.
Używałem Pięciu Kroków do Asertywnej Komunikacji przy wielu okazjach, często w sytuacjach, które są bardzo naładowane emocjami (moje) i kiedy potrzebuję czegoś w rodzaju skryptu, aby pomóc mi przejść przez ten proces. Te pięć prostych kroków nigdy mnie nie zawiodło. Wypróbuj je sam. Zrób listę przynajmniej pięciu osób, z którymi masz trudności z powiedzeniem prawdy. Uszereguj je w kolejności trudności – najtrudniejszy na górze do najmniej trudny na dole. Napisz scenariusz asertywnej komunikacji, aby poradzić sobie z najtrudniejszą osobą. Przećwicz to, a następnie wykonaj, pozostając obecnym przez całą sesję. Kontynuuj pracę nad swoją listą.
Ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że nie mówisz prawdy ze względu na drugą osobę. Mówisz swoją prawdę za siebie. Nie oznacza to, że nie będzie to miało żadnego wpływu na innych ludzi, nawet jeśli nie dadzą ci żadnych wskazówek, że twoje mówienie prawdy wpłynęło na nich.
Ludzie mówili mi, że się mylę. Ludzie odpowiadali mi, mówiąc: „Och, nie możesz czuć się w ten sposób!” a następnie wyjaśnię, dlaczego tak jest. Kazałem ludziom zamknąć, ponieważ uderzyłem zbyt blisko czegoś, co ukrywali w sobie, a potem trzymali się ode mnie z daleka. Wielokrotnie zdarzało mi się, że ludzie wpadali w złość, ponieważ powiedziałem prawdę tak, jak ją zobaczyłem. Zdarzało się, że ludzie zaprzeczali, że to, co im powiedziałem, zawierało w sobie jakikolwiek element prawdy, ale po latach ujawnili, że to, co powiedziałem, zmusiło ich do zmierzenia się z trudną prawdą w ich własnym życiu.
W kilku przypadkach moja chęć mówienia prawdy stała się punktem zwrotnym nie tylko w moim życiu, ale także w życiu innych. Ważną rzeczą do zapamiętania w każdej sytuacji jest to, że nie mówisz swojej prawdy za drugą osobę; mówisz to za siebie!
Podejmowanie ryzyka, aby mówić prawdę i być autentycznym
Kiedyś przeprowadziłem wywiad z młodym mężczyzną tuż po studiach na stanowisko w firmie zajmującej się zaawansowanymi technologiami, która była znana z bezsensownej postawy, późnych godzin i kultury osiągania zbyt wielu sukcesów. Podczas rozmowy zadał szereg pytań, których nigdy nie miałbym odwagi zadać, gdy byłem w jego wieku: „Rozumiem, że pracownicy otrzymują trzy tygodnie urlopu w ciągu pierwszego roku. tylko na papierze?” Później chciał wiedzieć, czy mógłby odnieść sukces, gdyby pracował tylko czterdzieści lub pięćdziesiąt godzin tygodniowo w obliczu reputacji firmy, która ma pracowników, którzy pracują średnio od sześćdziesięciu do osiemdziesięciu godzin tygodniowo.
Na początku byłem trochę zaskoczony, ale potem zdałem sobie sprawę, że jego zaangażowanie w zrównoważony styl życia było czymś, co chciałem zachęcić do wszystkich pracowników firmy. W konsekwencji byłem pod wrażeniem jego szczerości i obecności jego Autentycznej Jaźni podczas procesu wywiadu, czego dowodem jest jego chęć zadawania tych pytań. Dostał tę pracę i radził sobie bardzo dobrze.
Zastanów się przez chwilę, co mogłoby się wydarzyć, gdyby nie chciał ryzykować „obrazić” prowadzącego – mnie – mówiąc prawdę i zadając pytania o to, jak mógłby wyglądać w swoim życiu, gdyby był zatrudniony w mojej firmie . Mimo to mógł dostać tę pracę – w rzeczy samej, konwencjonalna mądrość podpowiadałaby, że miałby większe szanse na tę pracę – a nas obu mogło przytrafić kilka bardzo nieprzyjemnych niespodzianek.
Dlatego pozostań całkowicie świadomy podczas wywiadów, mów prawdę i przedstaw swoje Autentyczne Ja w jego pełnej chwale. Po prostu, jeśli twój potencjalny pracodawca nie „przyjmuje” twojego Autentycznego Ja, nie chcesz tej pracy. Właściwa praca dla twojego Autentycznego Ja zaprezentuje ci się, jeśli pominiesz te, które nie wspierają jego obecności.
Nie potrafię podać liczby osób, które wpadają w kłopoty w miejscu pracy, ponieważ nie chcą mówić prawdy takiej, jaką ją widzą. Wolą nie ranić czyichś uczuć. Woleliby nie mieć kontaktu z tym, co się z nimi naprawdę dzieje. Wolą zrobić lub powiedzieć cokolwiek poza swoją prawdą. Ale to, co zawsze działa, to mówienie prawdy!
Przedrukowano za zgodą wydawcy,
Publikowanie poza słowami. ©2002. www.beyondword.com
Źródło artykułu:
Twoje autentyczne ja: bądź sobą w pracy
autorstwa Rica Giardiny.
Dzięki praktycznym, łatwym do wykonania technikom i ćwiczeniom zawartym w tej książce odkryjesz sposoby na maksymalne wykorzystanie życia zawodowego i zaczniesz uznawać je za integralną część swojej osobistej i duchowej podróży
Kliknij tutaj, aby uzyskać więcej informacji i/lub zamówić tę książkę.
O autorze
Od ponad dwudziestu pięciu lat Ric Giardina pracuje w korporacyjnej Ameryce zarówno jako prawnik, jak i dyrektor biznesowy. . Pełnił funkcję dyrektora ds. relacji biznesowych przez dwa z ośmiu lat spędzonych w Intel Corporation. Jako założyciel i prezes Zaangażowany Duch, firma konsultingowa i szkoleniowa w zakresie zarządzania zlokalizowana w pobliżu Doliny Krzemowej, Ric przedstawia innowacyjne warsztaty, które koncentrują się na tym, jak pracownicy mogą włączyć więcej swoich osobistych wartości do swojego środowiska pracy. Ric jest autorem tomiku poezji pt Nici złota.
