Image by Gerd Altmann
Nasze osobowości biznesowe są szczególną formą systemu wierzeń. Są dla nas bardzo realne i solidne oraz wypełnione niezliczonymi uprzedzeniami na temat tego, co jest „słuszne”, a co „złe”. Kiedy pojawia się coś – na przykład krytyka lub różnica zdań – co jest sprzeczne z naszymi uprzedzeniami, natychmiast reagujemy defensywnie. Ta defensywność jest zalążkiem konfliktu.
Co gorsza, to ziarno jest ciągle sadzone. Szef krzyczy na ciebie, więc krzyczysz na pierwszą osobę, która wejdzie do twojego biura, a ta osoba z kolei idzie do domu i krzyczy na swoją rodzinę. Jest żniwo konfliktu.
Jeśli Twoja osobowość biznesowa zawsze musi mieć rację, każda próba udowodnienia, że jest inaczej, może spowodować silny opór. Im bardziej jesteśmy przywiązani do naszych przekonań, tym są one trwalsze i trwalsze i tym bardziej prawdopodobne jest, że wejdziemy w konflikt.
Badając swoje wzorce konfliktów, zaczniesz dostrzegać, że wielu cierpień, przez które przeszedłeś, można było uniknąć, rezygnując z części solidności swoich przekonań. Nie oznacza to, że powinieneś teraz zgadzać się ze wszystkimi, niezależnie od ich opinii, lub że powinieneś akceptować krytykę bez komentarza. Unikanie potencjalnych sytuacji konfliktowych, bez względu na koszty, może być tak samo emocjonalnym wzorcem lgnięcia i odrzucenia, jak każdy inny. Ale różnica zdań nie musi automatycznie stać się podstawą konfliktu.
Nauka zapobiegania konfliktom
W każdym konflikcie są trzy fazy: początek, kiedy potencjał konfliktu pojawia się po raz pierwszy; środek, gdy trwa konflikt; i koniec, kiedy konflikt słabnie. O ile nie mówisz o najeźdźcach z Marsa, którzy bez zapowiedzi maszerują na podjazd, większość ludzi widzi konflikt na długo przed jego faktycznym nadejściem. Przynajmniej powinno być możliwe zobaczenie nadchodzącego konfliktu, jeśli zwrócisz na to uwagę. Z biegiem czasu narastają warunki do konfliktu. Często to proste, podstawowe upodobania i antypatie stają się źródłem konfliktów.
Więc twoim pierwszym zadaniem w pracy z konfliktem jest zwrócenie uwagi na swoje upodobania i antypatie oraz zbadanie ich potencjału wywołania konfliktu. Musisz mieć świadomość, że masz upodobania i niechęci oraz że wpływają one na to, co robisz, mówisz i myślisz. To nie tylko własne upodobania i antypatie, na które musisz zwracać uwagę. Musisz także zwracać baczną uwagę na preferencje osób, z którymi pracujesz.
Są do tego dwa narzędzia. Pierwszym z nich jest ćwiczenie zwracania uwagi podczas codziennych czynności. Drugi to twoje poranne i wieczorne kontemplacje. W ciągu dnia, jeśli potrafisz wystarczająco uspokoić swój umysł, obserwuj grę osobowości w swoich grupach roboczych. Zwróć uwagę na to, co uszczęśliwia ludzi, a co unieszczęśliwia. Rano i wieczorem powinieneś być wtedy w stanie zaobserwować wpływ tych preferencji na własne uczucia. Czy są ludzie, którzy zaczynają cię irytować? Czy Twój styl pracy zaczyna irytować kogoś innego? Czy jest ktoś, z kim zaczynasz się bać rozmowy? Czy ktoś unika rozmowy z tobą? Czemu?
Jeśli potrafisz zachować tylko niewielką dozę staranności w odniesieniu do zwracania uwagi i poświęcania czasu na codzienne kontemplacje, jest wiele rzeczy, które możesz przewidzieć w odniesieniu do zachowania ludzi – którzy będą dobrze ze sobą współpracować; kto będzie walczył; kto będzie liderem; kto woli być naśladowcami. Istnieje obszerna literatura i badania dotyczące typów osobowości i dynamiki zespołu, z których można czerpać, aby wesprzeć swoje obserwacje. Jednak bez zwracania uwagi i codziennych kontemplacji ostrzegaj, że wszystkie jednodniowe seminaria i przemówienia motywacyjne na niewiele się zdadzą.
Przewidywanie, jak ludzie będą się do siebie odnosić, to jedno; zmiana wyniku sytuacji to zupełnie inna sprawa.
Zakończenie konfliktu
Sposób, w jaki zdecydujesz się rozwiązać konflikt, mówi o tobie tyle samo, co sposób, w jaki toczy się bitwa. Wiele osób jest bardzo przywiązanych do konfliktów, lubi przypływ adrenaliny, poczucie władzy – zwłaszcza jeśli wygrywają. Delektują się wspomnieniem. W jakiś przewrotny sposób sprawia, że czują się żywe. Dla innych doświadczenie jest zupełnie odwrotne. Sama myśl o kolejnym konflikcie przyprawia ich o mdłości. Zrobią wszystko, zamiast ponownie przejść przez to doświadczenie. Nic nie jest warte wiecznej walki. Od teraz pozostaną niezaangażowani.
Obie skrajności są właśnie tym -- skrajnościami. W pierwszym przypadku przeciwnik nadal jest karany; w drugim karana jest jaźń. Kara nie ma jednak nic wspólnego z konfliktem. Pod koniec konfliktu jest antidotum, które powinno być najważniejsze – przebaczenie. Trzeba przebaczyć dwóm osobom: przeciwnikowi i sobie.
Przebaczenie przeciwnikom oznacza porzucenie konfliktu, zarówno fizycznie, jak i psychicznie. Większość ludzi słyszała następującą historię Zen, ale warto ją powtórzyć. Jest to opowieść o dwóch mnichach Zen, którzy zbliżają się do rzeki. Będą musieli przejść przez rzekę na piechotę. Na brzegu znajduje się młoda kobieta, która chce się przedostać, ale nie chce zamoczyć sukienki. Prosi mnichów, aby ją przenieśli. Jeden z mnichów wpada w złość i odmawia. Drugi nic nie mówi, podnosi kobietę i przenosi ją na drugą stronę. Gdy dwaj mnisi kontynuują podróż, pierwszy mnich, który odmówił noszenia kobiety, nadal wścieka się z powodu zniewagi. Skarży się swojemu towarzyszowi: „Jak mogłeś to zrobić? Jak mogłeś nieść tę kobietę?” Drugi mnich odwraca się do swojego towarzysza i uśmiecha się. – Nadal ją nosisz? Postawiłem ją z powrotem nad rzeką.
Wszyscy niosą młode kobiety, młodych mężczyzn, dwutonowe goryle, słonie, a Bóg wie, co jeszcze na ramionach. Pracując z konfliktem, musimy nauczyć się, kiedy i jak odłożyć ciężary. Obciążeniami są urazy, złe uczucia i urazy, które wynikają z konfliktu – zwłaszcza gdy przegrywasz. Konflikty nie kończą się wraz z ostatnim uderzeniem. Jeszcze przed końcem wojny szykuje się kolejna, większa, silniejsza kampania.
Konflikt zabiera dużo energii. Niewybaczenie oznacza bycie zamkniętym w cyklu przemocy. I podobnie jak mnich, który nie potrafił zapomnieć o młodej kobiecie, oznacza to, że energia zostanie zużyta na kontynuowanie walki. Więc konflikt jest kosztowny. W sensie praktycznym oznacza to, że pracownicy, którzy cały swój czas poświęcają na wojny lub knucie wojen, nie są produktywnymi pracownikami. Marnują nie tylko swój czas, ale także czas wszystkich wokół w ich osobistych bitwach.
Nawet jeśli całkowicie obwiniasz się za to, konflikt nadal wymaga dużo energii. Obwinianie siebie, poczucie winy i odrzucenie mogą być równie kosztowne, jeśli są skierowane do wewnątrz. Jednym z wydatków, kiedy obwiniasz siebie, jest energia włożona w próby naprawienia wszystkiego na nowo. Nastąpił błąd i rzeczy wymagają naprawy, ale nawet z superklejem nigdy nie będą takie same. Zamiast iść naprzód, poświęca się dużo czasu na naprawienie przeszłości. Próba ponownego naprawienia rzeczy oznacza niechęć do zaakceptowania własnej omylności i omylności innych. Trudno przyznać, że popełniono błędy.
Smutek konfliktu
Smutek konfliktu polega na tym, że każdy musi żyć z jego wynikiem. Konflikt zmienia relacje. To musi być zaakceptowane. Jest niezbędna w procesie przebaczania. Istnieją w szczególności dwie techniki, których możesz użyć po konflikcie, aby odzyskać równowagę emocjonalną, wybaczyć sobie i swoim przeciwnikom oraz kontynuować swoje życie.
Pierwsza to kontemplacja, którą możesz wykonywać wieczorem lub w innym czasie, kiedy chcesz z nią pracować. Jego motyw jest bardzo prosty i wygląda tak:
Wszyscy chcemy być szczęśliwi, każdy z nas. To, co właśnie wydarzyło się między nami a kimś innym, jest właśnie z tego powodu. Chcieliśmy być szczęśliwi. Każdy z nas na swój sposób starał się robić to, co uważał za konieczne, aby być szczęśliwym.
Jeśli teraz czujesz, że to ty popełniłeś błąd, postaraj się odczuć pewną satysfakcję, że miałeś okazję nauczyć się czegoś, czego o sobie nie wiedziałeś. Być może teraz lepiej rozumiesz, co sprawia, że jesteś szczęśliwy, a co nie. Powinieneś zadać sobie pytanie: „Czy to jest coś, czego mogłem się nauczyć w inny sposób? Czy to może jedyny sposób, w jaki mogłem nauczyć się tej lekcji?”
To samo można powiedzieć o lekcjach, których nauczyli się twoi przeciwnicy. Nawet jeśli doświadczyli ogromnego bólu, czy to było dla nich najlepsze na dłuższą metę? Czy było to najlepsze dla wszystkich zaangażowanych?
Jeśli możesz, kieruj swoje myśli ku innym miłym myślom, w oparciu o pamięć o własnych zmaganiach i bólu. Konflikt to wspólne doświadczanie bólu. Wykorzystaj to jako okazję do rozwijania empatii dla innych.
Kiedy konflikt nie zostanie rozwiązany pozytywnie dla wszystkich, których dotyczy, twoje uczucia powinny być żalem i współczuciem. Twój przeciwnik mógł nie wyciągnąć cennych lekcji; być może ty też nie wyciągnąłeś lekcji. W takim przypadku oboje prawdopodobnie będziecie powtarzać w kółko te same wzorce nieszczęścia. Nie jest to bardzo szczęśliwa myśl. Nie ma się z czego radować.
Przedrukowano za zgodą wydawcy,
Park Street Press, dyw. Tradycji Wewnętrznych Intl.
© 1999. http://innertraditions.com
Źródło artykułu
Oświecone zarządzanie: wprowadzanie buddyjskich zasad w życie
Dona Witten i Akong Tulku Rinpocze.
Stosując buddyjskie zasady w miejscu pracy, autorzy zapewniają nowy wgląd w prawdziwe znaczenie odpowiedzialności i wagę koncentracji. Uczą odprężania się pod presją i kontrolowania emocji oraz udzielają wskazówek dotyczących konstruktywnego rozwiązywania konfliktów i rozumienia osobistych ograniczeń. Więcej niż książka o osiąganiu sukcesu, Oświecone Zarządzanie polega na tworzeniu szczęścia dla wszystkich zaangażowanych, zarówno pracodawcy, jak i pracownika. Pełen ćwiczeń i technik, Oświecone Zarządzanie pokazuje, jak wydobyć z siebie i naszych współpracowników to, co najlepsze, aby stworzyć wydajne, zrównoważone i szczęśliwe środowisko biurowe, w którym każdy marzy o pracy.
Informacje / Zamów tę książkę.
O Autorach
AKONG TULKU RINPOCHE był prezesem ROKPA, międzynarodowej organizacji humanitarnej. Odwiedź stronę ROKPA pod adresem http://rokpa.org. Autor Oswajanie tygrysabył założycielem i dyrektorem Samye Ling w Szkocji, najstarszego tybetańskiego ośrodka buddyjskiego na Zachodzie. Odwiedź stronę internetową Centrum pod adresem http://www.samyeling.org.
DONA WITTEN jest konsultantem ds. zarządzania w Ernst and Young i pełniła podobne role dla dużych firm, takich jak IBM i Cadbury.
