Pojawia się nowy typ pracownika, który zwykle wie więcej o swojej pracy niż ktokolwiek inny w organizacji i raczej nie będzie chętnie tolerował głupców. Takim typem pracownika trudno jest zarządzać, ponieważ nie uważa się on za podwładnego w tradycyjnym tego słowa znaczeniu.

profesora Petera Druckera nazwał tych pracowników „pracownikami wiedzy” w wydanej w 1959 roku książce o przyszłych wyzwaniach zarządzania, zatytułowanej Landmarks of Tomorrow. Pracownicy wiedzy to wykwalifikowani, zmotywowani, poszukujący wyzwań ludzie, którzy przekształcają pomysły i surowe dane w cenną wiedzę.

Odsetek tych pracowników w całej sile roboczej w Australii wynosi podniesienie konsekwentnie w czasie. Tak więc jednym z problemów dzisiejszych menedżerów jest to, jak sprawić, by pracownicy byli bardziej produktywni. Oznacza to, że musisz wiedzieć, jak sprawić, by ludzie chcieli robić to, czego od nich oczekujesz.

Za granicą przeglądu literatury pokazuje, że istnieje wspólny zestaw zasad przywództwa, które można zastosować do tych pracowników. Czynniki te są umiarkowanie spójne w różnych kulturach i czasach. Jeśli menedżerowie potrafią ich naśladować, jest bardziej prawdopodobne, że będą postrzegani przez pracowników umysłowych i inne osoby jako osoby, za którymi należy podążać.

Wizja

W samym sercu przywództwa leży umiejętność sformułowania wizji przyszłości, która inspiruje ludzi i sprawia, że ​​chcą wejść na pokład. W przypadku pracowników umysłowych należy najpierw dowiedzieć się, jakie są ich przekonania i uwzględnić je w swojej wizji.

Zbiorowe poglądy pracowników umysłowych powinny być zebrane w spójny temat, który musi być zasadniczo zgodny z priorytetami organizacji. Nie ma miejsca dla osób chcących iść w różnych kierunkach.

Warren Bennis i Patricia Beiderman badają dynamikę przywództwa pracowników wiedzy w swojej książce z 1998 roku Geniusz organizacji: sekrety twórczej współpracy. Badają sześć najbardziej niezwykłych zespołów XX wieku, w tym Manhattan Project i Lockheed's Skunkworks.

Zespół z Manhattanu opisał swojego lidera J. Robert Oppenheimer jako mający „intensywną obecność” i „poetycką wizję”. Pewien skądinąd pragmatyczny naukowiec skomentował, że w obecności Oppenheimera „stałem się bardziej inteligentny, bardziej wokalny, bardziej intensywny, bardziej przewidujący, bardziej poetycki…”. Oppenheimer wyraźnie wiedział, jak wykorzystać potencjał swoich pracowników wiedzy.

Co więcej, lider umiejętnie wykorzystuje wiele kanałów komunikacji, aby przekazać spójny przekaz, który sprawia, że ​​ludzie dobrze czują się w pracy dla organizacji.

Integrość

Lider jest jak „pierwszy obywatel” organizacji, ucieleśnienie jej wartości. Powinni być postrzegani przez wszystkich jako konsekwentni w czasie, z integralność i kompetencji, w dążeniu do realizacji misji organizacji.

Nie powinno być żadnych rozbieżności między tym, co mówi menedżer, a tym, co robi. Uczciwość prowadzi do stopniowego gromadzenia zaufania, które może zostać zniszczone w jednej chwili, jeśli widoczny jest brak uczciwości.

Przykłady liderów, którym się nie udało integralność testy nie są trudne do znalezienia. Ostatnie afery, takie jak w Volkswagen i Farmaceutyki Turinga są przykładami. Oba wskazują na brak uczciwości na szczycie, który tworzy kulturę biznesową, w której cel uświęca środki.

Oprócz wiarygodności pomaga również, jeśli menedżer jest wysoce kompetentny z dobrze rozwiniętymi umiejętnościami technicznymi i interpersonalnymi. Umiejętności te obejmują otwartość na prawdę, traktowanie wszystkich sprawiedliwie i równo oraz trzymanie się swoich zasad.

Orientacja na działanie i odporność

Menedżer powinien być postrzegany jako podejmujący bezpośrednie działania w dążeniu do celów. Powinni szybko dojść do siebie po niepowodzeniach. Dają dobry przykład, utrzymując impet i niekoniecznie obwiniając konkurentów, rząd lub wszechświat, gdy coś pójdzie nie tak.

Sir Richarda Bransona wykazywał te cechy w historycznych już „brudnych sztuczkach” bitwa z British Airways w latach 1990. To tutaj British Airways starał się kierować mniejszy Virgin Atlantic wypadło z interesu, organizując kampanię mającą na celu wyłudzanie pasażerów i podważanie zaufania publicznego.

Branson był w trudnej sytuacji, aby przetrwać atak swojego znacznie większego rywala, ale dzięki prężnemu przywództwu i wsparciu lojalnego personelu, Virgin przeżył i ostatecznie prosperował.

Traktowanie pracowników jako jednostek

Pracownicy wiedzy muszą wiedzieć, że są rozumiani i wyceniane jako cała osoba, a nie zużywalna jednostka produkcji, ceniona tylko za pewne umiejętności.

Najlepszym rozwiązaniem dla menedżerów w radzeniu sobie z tym jest zachęcanie pracownika do osiągania celów z empatią i pozytywnym wzmocnieniem. Negatywne wzmocnienie powinno być stosowane tylko w ostateczności, ponieważ może wywołać urazę.

Inteligentni dorośli zwykle nie lubią być traktowani jak niegrzeczne dzieci. Brak pozytywnego wzmocnienia może również funkcjonować zamiast negatywnego wzmocnienia.

Zarządzanie przez wyjątek

Pracownicy wiedzy nie lubią być mikrozarządzane. Cenią sobie niezależność i najlepiej pracują, gdy mają do dyspozycji potrzebne im narzędzia, uprawnienia do podejmowania decyzji i przestrzeń do pracy.

Oznacza to, że liderzy powinni zarządzać według wyjątków, interweniując tylko w przypadku niezgodności ze standardami lub bardziej ogólnie, gdy pracownik umysłowy nie osiąga wyznaczonych dla nich celów.

W końcu to stała siła postawy menedżera spływa z czasem i ustanawia kulturę organizacji. Aby zyskać zaufanie pracowników umysłowych, biorą oni ostateczną odpowiedzialność za to, co dzieje się w organizacji, rozumiejąc, że przerzucanie winy jest porażką przywództwa, jak widzieliśmy w przypadku VW, kiedy dyrektor generalny zrzucił winę na inżynierów i techników.

O autorze

Davida Tuffleya, starszy wykładowca etyki stosowanej i nauk społeczno-technicznych, Uniwersytet Griffitha

Ten artykuł został pierwotnie opublikowany w Konwersacje. Przeczytać oryginalny artykuł.

Powiązane książki

at Rynek wewnętrzny i Amazon