Elon Musk, szef Telsy, jest orędownikiem płaskich struktur organizacyjnych. Dział Samferdsels/Flickr, CC BY-NC

Trend „płaskich” organizacji jest widoczny w niektórych największych firmach na świecie. Łatwo dostrzec atrakcyjność, gdy pomyślisz o utopii, w której każdy w organizacji ma coś do powiedzenia i może działać autonomicznie.

Elon Musk, dyrektor generalny i architekt produktów Tesli, mówią w polityce komunikacji z jego pracownikami w Tesli:

Każdy w Tesli może i powinien e-mail/rozmawiać z kimkolwiek innym, zgodnie z tym, co uważa za najszybszy sposób rozwiązania problemu z korzyścią dla całej firmy.

W płaska organizacjamniej szczebli zarządzania jest aktywnie zaangażowanych w podejmowanie decyzji. Osoby posiadające odpowiednie informacje podejmują odpowiednie decyzje, co zmniejsza przeciążenie hierarchiczne.

Możesz sobie wyobrazić, że działa to w małych i średnich organizacjach. Jednak w przypadku większych firm przekształcenie wymaga ogromnych nakładów inwestycyjnych, co często sprawia, że ​​płaska konstrukcja jest często nierealna i niewyobrażalna.

W sklepie internetowym Zappos, dyrektor generalny Tony Hsieh przesunął się na zupełnie nowy poziom, przyjmując holakracja zasady. Są to konfigurowalne praktyki samozarządzania, w których role są definiowane wokół pracy, uprawnienia są rozdzielane, a organizacja jest regularnie aktualizowana w małych iteracjach.

Idąc o krok dalej, Gary Hamel, znany uczony i konsultant, popierany za zwalnianie wszystkich menedżerów, bo twierdzi, że są najmniej wydajną częścią organizacji.

Dlaczego tak atrakcyjne?

Ponieważ organizacje starają się szybko reagować na nowe wyzwania i możliwości, bardziej płaskie organizacje skracają łańcuch dowodzenia, zwiększając komunikację między pracownikami a kierownictwem.

Nie tylko to, ale badacze Raaj Sah i Joseph Stieglitz argumentował, że organizacje o hierarchicznym stylu powodują problemy, takie jak odrzucenie dobrych projektów bez powodu. Im większa liczba warstw decyzyjnych w organizacji, tym większe prawdopodobieństwo odrzucenia dobrego projektu, który w innym przypadku miałby pozytywny wpływ na rozwój firmy.

I nie chodzi tylko o pracowników niższego szczebla zniechęconych przez tradycyjną, hierarchiczną korporację. W naszych badaniach rozmawialiśmy z wiceprezesem ds. rozwoju korporacyjnego dużej amerykańskiej firmy działającej w sektorze energetycznym. Powiedział nam:

Obawiam się, że mogę nie mieć szansy zobaczyć niektórych projektów… ponieważ przechodzą przez „filtr” i nie mogę dokonać wyboru, ponieważ nie mogę zobaczyć … wszystkich. Istnieje naturalna tendencja do pokazywania tylko pomysłów, które mają większe prawdopodobieństwo uzyskania finansowania.

Ten punkt jest wzmocniony przez badania, które wskazują w sytuacjach, gdy w organizacji istnieje wiele poziomów w stosunku do całkowitej liczby pracowników, informacje ulegają zniekształceniu, gdy przechodzą przez poziomy hierarchiczne. Struktury te zachęcają pracowników do omijania przełożonych lub po prostu wykorzystywania ich jako posłańców.

Przebicie się przez warstwy organizacyjne poprawia również szybkość podejmowania decyzji i czas potrzebny na wprowadzenie produktu na rynek. Badanie ponad 300 menedżerów z całego świata stwierdziło, że im większa liczba warstw organizacyjnych, tym wolniej organizacja dociera do klientów z nowymi produktami i usługami.

Poza relacjami międzyludzkimi w biurze, bardziej płaskie organizacje są często tańsze w prowadzeniu i bardziej dynamiczne. Korzyści te są podobne do tych, które osiągnęłyby organizacje Outsourcing, gdzie firmy unikają inwestowania w zasoby.

Dzięki utrzymywaniu minimalnej liczby warstw zarządzania pomaga płaska struktura organizacyjna obniżyć ogólne koszty zarządzania.

Nie każdy może być bardziej płaski

Struktury organizacyjne mają wyzwania. Poszczególni menedżerowie mogą oprzeć się przeprowadzce do płaskiej struktury, ponieważ obawiają się utraty pracy.

Bardziej płaska struktura może również prowadzić do mniejszego poczucia odpowiedzialności, ponieważ: każdy pracownik ma więcej niż jednego szefa. Jeśli komunikacja między pracownikami a kierownictwem nie jest dobrze zarządzana, może to potencjalnie przytłoczyć kadrę kierowniczą.

Kolejnym wyzwaniem jest czas, zasoby i inwestycje wymagane do przekształcenia dużej organizacji w bardziej płaską strukturę.

W rzeczywistości nacisk, aby stać się płaskim, jest podobny do skupienia się na zwinności. Zwinność to zdolność do szybkiej rekonfiguracji strategii, struktury, procesów, ludzi i technologii w celu uzyskania jak największych korzyści. Jednym z kluczowych elementów jest płaska organizacja.

Według niedawnego Globalna ankieta McKinseydwie trzecie respondentów wskazało, że ich firmy rozpoczęły już transformacje zwinne. Przykładami są Google, Netflix, Spotify, holenderska grupa bankowa ING, a ostatnio ANZ.

Co ciekawe, z tego badania wynika, że ​​tylko 4% wszystkich respondentów twierdzi, że ich firmy w pełni wdrożyły transformacje zwinne, tworząc płaską strukturę.

Najważniejsze jest to, że różne branże mają różną dynamikę i różne stopnie zakłóceń – a więc mogą potrzebować różnych struktur organizacyjnych, aby skutecznie działać.

O autorze

Massimo Garbuio, starszy wykładowca, Uniwersytet w Sydney oraz Nidthida Lin, starszy wykładowca, University of Newcastle

Ten artykuł został pierwotnie opublikowany w Konwersacje. Przeczytać oryginalny artykuł.

Powiązane książki

at Rynek wewnętrzny i Amazon