Odchodzący pracownicy mogą dostarczyć ważnych informacji o swoich menedżerach. adriaticfoto/Shutterstock

Jest powiedzenie że ludzie nie odchodzą z pracy, odchodzą od szefa. Złe zarządzanie z pewnością ma wiele przyczyn w brytyjskim miejscu pracy. Zdumiewające 82% nowych menedżerów w Wielkiej Brytanii to osoby, które Chartered Management Institute (CMI) nazywa „menedżerami przypadkowymi”, jak wynika z niedawno opublikowanej ankiety YouGov przeprowadzonej w czerwcu wśród 4,500 pracowników i menedżerów.

Przypadkowi menedżerowie to ludzie, którzy wspięli się po drabinie korporacyjnej bez formalnego szkolenia w zakresie zarządzania lub przywództwa. Mówiąc prościej, nie są odpowiednio przeszkoleni ani wyposażeni do zarządzania ludźmi. Wśród pracowników, którzy powiedzieli badaczom CMI, że mają nieefektywnego menedżera, tylko jedna trzecia stwierdziła, że ​​ma motywację do wykonywania dobrej pracy, a aż połowa rozważa odejście w ciągu najbliższych 12 miesięcy.

Pierwszym i oczywistym krokiem w walce z klątwą przypadkowego menedżera jest to, że firmy nie powinny powoływać ludzi na stanowiska kierownicze, jeśli nie przeszli odpowiedniego przeszkolenia. Oprócz tego potrzebują jasnego planu rozwoju, zanim rozpoczną nową rolę kierowniczą.

Jak zatem powinno wyglądać to szkolenie? Przyszłych menedżerów należy uczyć umiejętności interpersonalnych, a nie tylko wiedzy technicznej. Jak badanie CMI sugeruje, że menedżerowie odnieśliby korzyści ze szkoleń w takich obszarach, jak wyznaczanie celów, tworzenie pozytywnego środowiska pracy i kultury innowacji. Tego wszystkiego można – i należy – uczyć nowych menedżerów.

Wyłączony ze stresu

Choroby wywołane stresem są jednymi z wiodących przyczyny nieobecności w pracy– twierdzi dyrektor ds. zdrowia i bezpieczeństwa brytyjskiego rządu. A jednym z głównych czynników powodujących ten stres jest jego brak inteligencja emocjonalna pokazane przez menedżerów. Oznacza to zrozumienie własnych emocji, ale także emocji innych osób. Tak więc, gdy firmy decydują się na awans kogoś na stanowisko kierownicze, muszą wziąć pod uwagę umiejętności ludzkie tej osoby w równym stopniu, jak jej umiejętności techniczne.

Ale czy naprawdę można uczyć inteligencji emocjonalnej? Wierzę, że możesz uczyć większość ludzi, ale nie wszystkich. W moje doświadczenie, niektórzy menedżerowie mają naturalnie dobry umiejętności społeczne i interpersonalne, podczas gdy inni nie mają tych umiejętności, ale można je skutecznie przeszkolić.

Ale zawsze będą ludzie, których po prostu nie da się nauczyć inteligencji emocjonalnej. Do tej kategorii należeć będą osoby posiadające doskonałe umiejętności techniczne – prawdopodobnie to właśnie tym w pierwszej kolejności wyróżniły się w oczach swoich przełożonych. Zrozumiałe jest, że liderzy firm nie chcą stracić swoich najlepszych pracowników, dlatego awansują ich, aby zapewnić im więcej pieniędzy i prestiżu w organizacji.

Dobry nauczyciel może zarabiać więcej lub zyskać większe doświadczenie w pracy tylko wtedy, gdy na przykład zdecyduje się na stanowisko dyrektora szkoły. Jednak bycie dyrektorem szkoły bardzo różni się od codziennej pracy w klasie. Jedna koncentruje się na nauczaniu studentów, druga zwykle wiąże się z budżetowaniem i oczywiście zarządzaniem ludźmi. Ten przykład dotyczy wielu branż – od inżynierii po egzekwowanie prawa.

Pracownik powinien mieć możliwość rozwoju w pracy, jeśli chce, zarabiać więcej pieniędzy i doświadczenia. Jeśli jednak świetnemu pracownikowi brakuje umiejętności interpersonalnych i jest mało prawdopodobne, że skorzysta ze szkoleń pozwalających na doskonalenie się w tym obszarze, powinien zamiast tego awansować na stanowiska, które nie wymagają zarządzania ludźmi. Obecni menedżerowie muszą zadbać o to, aby istniały takie stanowiska, które umożliwią pracownikom otrzymywanie wyższych wynagrodzeń i prestiżu bez konieczności podejmowania obowiązków związanych z zarządzaniem ludźmi.

Dlatego przy wyborze nowych menedżerów szefowie nie mogą kierować się wyłącznie umiejętnościami technicznymi. Muszą także pomyśleć o umiejętnościach ludzkich. Czy ta osoba naprawdę ma to, czego potrzeba na poziomie emocjonalnym, aby zarządzać grupą ludzi?

Zespoły HR mają tu do odegrania kluczową rolę. Powinni dysponować aktualnymi danymi na temat pracy każdego menedżera, pochodzącymi z ankiet pracowniczych. Mogą wykorzystać te dane do zidentyfikowania „złych menedżerów”. Dobre zespoły HR również wcześnie zauważą dużą rotację pracowników – jest to wczesny sygnał ostrzegawczy, potencjalnie świadczący o złym zarządzaniu.

Jednak zespoły i organizacje HR nie mogą polegać wyłącznie na pracownikach, jeśli chodzi o pomoc w identyfikacji przypadkowych menedżerów. Żyjemy w trudnych ekonomicznie czasach. Kryzys związany z kosztami życia oznacza, że ​​niepewność zatrudnienia jest wysoka, a pracownicy będą bardzo niechętni do narzekania na złe zarządzanie. Zatem rozmowy kończące pracę mogą również być pomocne, ponieważ informują menedżerów, dlaczego pracownicy odchodzą.

Rzucić szefa, a nie pracę

Nie należy lekceważyć skali problemu przypadkowego menedżera i jego szerszego wpływu na jakość życia.

Połączenia Ankieta CMI wykazało również, że prawie jedna trzecia pracowników w Wielkiej Brytanii twierdzi, że odeszła z pracy z powodu negatywnej kultury pracy, co podkreśla ryzyko, że menedżerowie nie powstrzymają toksycznych zachowań. Inne czynniki wymieniane przez tych pracowników jako powody odejścia z pracy to negatywna relacja z przełożonym (28%) oraz dyskryminacja lub molestowanie (12%).

Przed którymi stoją brytyjskie firmy ciągłe problemy z produktywnością, wraz z rosnącymi problemami z zły stan zdrowia związany ze stresem. Kompetentni i inteligentni emocjonalnie menedżerowie liniowi – niezależnie od tego, czy są naturalnie utalentowani, czy przeszkoleni – mogą stanowić istotną część każdego rozwiązania zagadki produktywności, zmniejszając stres pracowników i pomagając w tworzeniu lepszych środowisk pracy dla wszystkich.

Cary'ego CooperaProfesor Psychologii Organizacji i Zdrowia, University of Manchester

Artykuł został opublikowany ponownie Konwersacje na licencji Creative Commons. Przeczytać oryginalny artykuł.

kariera_książek