Wyobraź sobie, że niedawno awansowałeś w pracy. Teraz zarządzasz wyższą pensją, kierujesz większą liczbą osób i kontrolujesz więcej zasobów organizacji. W związku z tym masz większy wpływ na strategię, większe uprawnienia do zatrudniania i zwalniania oraz większą odpowiedzialność za wyniki swojego zespołu.

Jednak podejmując się nowej roli, stajesz również w obliczu dowodów nieetycznych praktyk biznesowych, które nękają Twoją organizację. Ta praktyka jest szkodliwa, w najlepszym wypadku potencjalnie krępująca, aw najgorszym prawdopodobnie nielegalna. Czy na swojej nowej, silniejszej pozycji byłbyś bardziej lub mniej skłonny do jej powstrzymania niż w swojej poprzedniej roli?

Ta sytuacja nie jest niespotykana, a nawet może być powszechna. Liderzy często wyznaczają cele, ale delegują odpowiedzialność za to, w jaki sposób są one osiągane, zapewniając swobodę wkraczania nieetycznych praktyk. Liderzy również dziedziczą praktyki biznesowe po swoich poprzednikach i zyskują widoczność dopiero po osiągnięciu wyższej pozycji w hierarchii. Nieetyczne praktyki może stać się rutyną i brać za pewnik gdy są wbudowane w struktury i procesy organizacji.

Weź pod uwagę sprzedawcy w Wells Fargo którzy osiągali swoje cele, otwierając fałszywe konta, inżynierowie Volkswagena kto zainstalował oprogramowanie do oszukiwania na testach emisji lub handlowcy w funduszu hedgingowym SAC którzy wykorzystywali informacje poufne do podejmowania decyzji inwestycyjnych. W każdej z tych sytuacji na linii frontu pojawiały się nieetyczne praktyki, a przełożonym nie udało się ich powstrzymać.

In ostatnie badania, zapytaliśmy: Dlaczego potężni ludzie tak często nie powstrzymują nieetycznych praktyk, takich jak te, nawet po zapoznaniu się z nimi?

Ludzie u władzy

W końcu mnóstwo teorie psychologiczne powiedz, że jednostki na pozycji władzy są położone dobrze reagować na takie praktyki.

Po awansie ludzie są szczególnie zmotywowani do zapewnienia długoterminowego sukcesu firmy, a nieetyczne praktyki mogą narazić ten sukces na ryzyko. Ludzie u władzy posiadają również niezbędny autorytet i wpływy, aby interweniować. Często są postrzegani jako bardziej osobiście odpowiedzialni, gdy demaskatorzy lub prasa ujawniają uchybienia etyczne. Możesz więc oczekiwać, że awans zwiększy prawdopodobieństwo zaprzestania takich praktyk w swojej grupie lub organizacji.

Jednakże, nasze badania niedawno opublikowane in Zachowania organizacyjne i procesy decyzyjne człowieka sugeruje, że jest odwrotnie: posiadanie wyższej rangi zmniejsza prawdopodobieństwo, że ktoś sprzeciwi się nieetycznemu czynu. Takie zachowanie nazywamy „odmiennym od zasad”.

Zajmowanie stanowiska

Pryncypialny sprzeciw to próba zaprotestowania lub zmiany moralnie nagannej praktyki. Podważa status quo.

Na przykład kiedy Susan Fowler w Uber protestowała przeciwko odmowie dostarczenia marynarek kobietom-inżynierom, wyrażała zasadniczy sprzeciw.

Często jest to pierwszy krok w kierunku korygowania błędów etycznych w organizacjach. Jest to zazwyczaj mniej kosztowne dla organizacji niż alternatywne formy korekty, takie jak naciski polityczne ze strony partii zewnętrznych lub dyscyplina wolnorynkowa.

Na przykład, chociaż niektórzy dyrektorzy Ubera byli niechętni do reagowania z szacunkiem na twierdzenia Fowlera, prawdopodobnie dostrzegają publiczne oburzenie wywołane przez jej post na blogu i powiązany artykuł w New York Times bardziej bolesne. Jeszcze gorsza może być dyscyplina wolnorynkowa, w której nieetyczne praktyki prowadzą w dłuższej perspektywie do upadku firmy.

Czasami pryncypialny sprzeciw wystarcza, aby całkowicie zaprzestać nieetycznej praktyki – na przykład, gdy osoba ją wyrażająca ma wyższą rangę. W świetle tego faktu ważne jest zrozumienie relacji między hierarchiczną rangą a zasadniczym sprzeciwem.

Jak ranga wpływa na pryncypialny sprzeciw

Aby dowiedzieć się więcej, przeprowadziliśmy badanie, w którym losowo przypisaliśmy uczestników do zajmowania wysokiej lub niskiej pozycji w grupie lub przypisaliśmy ich do warunku kontrolnego, w którym nie mieli informacji o swojej pozycji w grupie. Następnie daliśmy uczestnikom dylemat etyczny do przedyskutowania, prosząc ich, aby zdecydowali, czy okłamać inną grupę w sposób, który przyniósłby korzyści ich własnemu zespołowi, ale zaszkodziłby drugiemu.

Kluczowym elementem naszego badania było to, że zanim zapytano uczestników, co mają robić, dowiedzieli się, że czterech z pozostałych pięciu członków ich grupy najwyraźniej było skłonnych kłamać dla zysku pieniężnego. Chcieliśmy wiedzieć, czy uczestnicy otwarcie nie zgodzą się wtedy z tym rzekomym konsensusem (który wymyśliliśmy). To znaczy, czy zalecaliby mówienie prawdy, nawet jeśli jest to sprzeczne z tym, co wolą ich rówieśnicy?

Odkryliśmy, że prawie 40 procent uczestników w warunkach niskiej rangi i kontroli nie zgodziło się z nieuczciwą decyzją grupy. Innymi słowy, spora liczba tych ludzi poszła pod prąd i zaangażowała się w pryncypialny sprzeciw.

Jednak marne 14 procent uczestników w stanie wysokiego stopnia zrobiło to samo. Bardzo niewiele osób, którym przyznano wysoką rangę, było skłonnych nie zgodzić się z nieetycznym wyborem ich grupy.

Zastanawialiśmy się: czy jakoś trzymano skorumpowanych ludzi wysokiego szczebla? To znaczy, czy wysocy rangą uczestnicy po prostu woleli okłamywać od uczciwości?

Odpowiedź brzmiała nie. Posiadanie wysokiej rangi sprawiało, że ludzie chętniej akceptowali preferencje grupy, niezależnie od tego, czy była to preferencja etyczna, czy nie. W tym badaniu uwzględniliśmy inny warunek, w którym uczestnikom powiedziano, że reszta ich grupy chce być uczciwa, nawet jeśli wiąże się to z pewnymi kosztami finansowymi dla ich grupy. W tych warunkach, uczestnicy o wysokiej randze nadal rzadziej szli pod prąd niż uczestnicy w warunkach niższej rangi lub w warunkach kontrolnych.

Zbadaliśmy również wpływ rangi organizacyjnej na pryncypialny sprzeciw w badaniu ponad 11,000 XNUMX losowo wybranych pracowników rządowych. W tym badaniu wyższe miejsce ponownie wiązało się z mniej pryncypialnym sprzeciwem – w szczególności zgłaszaniem nielegalnych lub marnotrawnych praktyk – nawet po statystycznym uwzględnieniu różnych czynników, takich jak staż pracy w organizacji, wykształcenie, znajomość zasad dotyczących odwetu za zgłaszanie nieetycznych praktyk i inne zmienne demograficzne.

To badanie sugerowało zatem, że wzorce, które zaobserwowaliśmy w laboratorium, rozciągają się na rzeczywisty świat, kiedy nieetyczne praktyki są rzeczywiste i mają poważniejsze konsekwencje.

Identyfikacja grupy

Chociaż niepowodzenie w powstrzymaniu nieetycznych praktyk często przypisuje się problemom charakteru, takim jak chciwość, seksizm lub nieustanne dążenie do własnego interesu, nasze wyjaśnienie jest subtelniejsze.

Zgodnie z nasze studiaetyczne niepowodzenia, takie jak te, mogą również wynikać z czynnika psychologicznego występującego w bardzo udanych zespołach: identyfikacji z grupą lub organizacją. Identyfikacja to poczucie jedności z grupą. Kiedy wysoko identyfikujesz się z grupą lub organizacją, definiujesz siebie w kategoriach członkostwa w niej. Na pytanie „Kim jesteś?” Twoja odpowiedź będzie odzwierciedlać kategorię (np. możesz odnosić się do siebie jako do mężczyzny, Teksańczyka, fana Yankees, ekologa, chrześcijanina). Koncentrujesz się na cechach wspólnych dla Ciebie i innych członków grupy, a nie na cechach osobistych, które Cię wyróżniają.

Odkryliśmy, że posiadanie wyższej rangi zwiększa identyfikację. Osoby zajmujące wysokie stanowiska czują się bardziej związane ze swoją grupą lub organizacją i bardziej cenią swoje członkostwo w niej niż osoby na niższych stanowiskach. Ten trend przynosi grupie korzyści, ponieważ silne identyfikatory chętniej współpracują i bardziej przyczyniają się do realizacji celów grupy.

Jednak silniejsza identyfikacja ma etyczny koszt: utrudnia dostrzeżenie problemów etycznych w grupie.

Na przykład osoby, które silnie identyfikują się z grupą, częściej uznają czyny nieetyczne popełnione przez jej członków za bardziej etyczne niż osoby o słabszym z nią związku. Tak więc jednym z powodów, dla których wysoko postawione osoby mogą nie powstrzymać nieetycznych praktyk, jest to, że ich silniejsza identyfikacja ich zaślepia: przede wszystkim nie postrzegają tego działania jako nieetycznego. Nie interweniują i nie interweniują, ponieważ nie widzą takiej potrzeby.

W innym badaniu ułatwiliśmy lub utrudniliśmy uczestnikom wysoką identyfikację z innymi członkami grupy. Losowo przypisaliśmy ich do stanowisk wysokiej lub niskiej rangi, a następnie zleciliśmy ich grupie podjęcie decyzji na podstawie popularnego studium przypadku z etyki biznesowej. Uczestników przekonano, że ich grupa chce wycenić szpitale w następstwie huraganu. Osoby o wysokiej randze rzadziej angażowały się w pryncypialny sprzeciw niż uczestnicy o niskiej randze tylko wtedy, gdy silnie identyfikowali się z grupą.

Srebrna podszewka

Mamy dobre wieści.

Wcześniejsze badania odkryli, że ludzie, którzy silnie identyfikują się ze swoją grupą, częściej angażują się w pryncypialny sprzeciw niż osoby słabo identyfikujące – o ile uznają problem za nieetyczny. Oznacza to, że chociaż te silne identyfikatory mogą mieć problem z rozpoznaniem, że pewne działania są nieetyczne, kiedy zdadzą sobie z tego sprawę, są bardziej skłonni do interwencji i próby powstrzymania złego zachowania.

To pokazuje, jak ważne jest zaszczepienie silnego moralnego kompasu przyszłym liderom biznesu i znalezienie przez firmy sposobów na jego utrzymanie, gdy wspinają się po drabinie korporacyjnej.

Inną opcją jest ułatwienie menedżerom korzystania z etycznych perspektyw pracowników niższej rangi, którzy według naszych badań mają lepsze oko do wykrywania wykroczeń. Innymi słowy, bardziej demokratyczne podejście do zarządzania może oferować przewagę etyczną, która może być bardziej opłacalna na dłuższą metę.

O autorze

Jessica A. Kennedy, adiunkt zarządzania, Vanderbilt University oraz Cameron Anderson, profesor przywództwa i komunikacji, University of California, Berkeley

Ten artykuł został pierwotnie opublikowany w Konwersacje. Przeczytać oryginalny artykuł.

Powiązane książki

at Rynek wewnętrzny i Amazon