Mówi się, że sukces ma wielu ojców, a porażka jest sierotą. We współczesnym świecie biznesu to nie do końca prawda. Coraz częściej, gdy coś idzie nie tak, prezesi odchodzą, a ojcostwo porażki szybko przypisywane jest szefowi w dużym biurze.

Czy zwolnienie prezesa jest właściwą rzeczą, gdy coś pójdzie nie tak? Jest coś do powiedzenia na temat tego podejścia. Wyżsi menedżerowie naszych największych spółek giełdowych są dobrze opłacani i powinni być odpowiedzialni za wyniki swoich organizacji. W czasach, gdy nikt nie bierze za nic odpowiedzialności, zwolnienie szefa może być dobrym sygnałem.

Niedawno widzieliśmy dwa ważne odejścia - Bernie Brookes z Myer i Ian Smith z Orica. Chociaż okoliczności, które doprowadziły do ​​ich odejścia, różnią się, obaj zostali poruszeni przez zarządy, które chciały zobaczyć znaczącą zmianę organizacyjną.

Na tych dwóch planszach nie było nauczania starych psów nowych sztuczek.

Czy lampart może zmienić swoje plamy?

Nasuwa się pytanie – czy ludzie na wyższych stanowiskach kierowniczych mogą zmienić swoje postępowanie w zależności od okoliczności – czy też są zniewoleni przez swoje szczególne cechy i historię organizacyjną?

Najnowsze badania mają sporo do powiedzenia na temat cech osobowości dyrektorów generalnych, wpływu tych cech na kulturę organizacyjną, a co za tym idzie, wydajność organizacyjną. Ostatni przykład tych badań sugeruje silne linki. Chociaż wiele z ich ustaleń jest intuicyjnych (na przykład, jeśli chcesz zwiększyć przychody, najlepiej przydałby się towarzyski, asertywny i aktywny dyrektor generalny, który prawdopodobnie stworzy kulturę bardziej zorientowaną na wyniki), starają się zauważyć, że może być tak, że manifestacja swojej osobowości przez dyrektorów generalnych jest tak samo ważna, jak ich rzeczywista osobowość – innymi słowy, dyrektorzy generalni nie muszą być zgodni, jeśli mogą tak udawać!

Udawanie kogoś, kim nie jesteś, jako dyrektor generalny, prawdopodobnie nie jest dobrym sposobem na wzbudzenie zaufania wśród żołnierzy. Co więcej, jest to antyteza innego modnego hasła - autentyczność. Rzeczywiście istnieje wiele dowodów sugerujących, że zachowanie ludzi w końcu powraca do typu osobowości. NS Ke$ha zauważa tak zwięźle - "jesteśmy kim jesteśmy".

Czy zatem menedżerowie mogą zachować swoją osobowość i zmienić swoje postępowanie? Czy potrafią z powodzeniem wymyślać siebie na nowo i zdystansować się od błędów z przeszłości? Niestety odpowiedź prawdopodobnie nie brzmi.

Powodów jest wiele, ale najpierw przyjrzyjmy się osobowości. Jedną z głównych cech osobowości prezesów – odnoszących sukcesy lub nie – jest sumienność. Przełamując to, ci, którzy docierają do dużego biura, mają tendencję do wytrwałego dążenia do swoich celów. Wykazują jednomyślność i wytrwałość iz definicji są ambitni.

Wszystkie te cechy mają tendencję do ograniczania zdolności prezesów do zmiany taktyki, nawet jeśli wymagają tego okoliczności. Rzeczywiście, klasyczny kawałek Joel Brockner sugeruje, że dyrektorzy generalni eskalują zaangażowanie w nieudane strategie, raczej przyznając, że mogli popełnić błędy. Sytuacja pogarsza się, gdy Prezesi wykazują zbytnią pewność siebie, mocno inwestując swoje ego i poczucie własnej wartości w utrwalanie błędnych decyzji.

Błądzić jest człowiekiem, przebaczać boskiemu

Powyższa dyskusja wyłania się z poglądu, że sukces organizacyjny bierze się z sukcesu jednej osoby – CEO. To oczywiście jest zbyt uproszczone i prawdopodobnie dostarcza fałszywego wyjaśnienia, dlaczego firmy odnoszą sukcesy i upadki.

Podobnie jak w przypadku ludzi, organizacje są wytworem ich historii i środowisk operacyjnych. Dyrektorzy generalni są po prostu członkami – choć ważnymi członkami – organizacji. Nie powinni ponosić całej winy, gdy coś pójdzie źle, ani całej chwały, gdy coś pójdzie dobrze.

Lepszy sposób działania dla dyrektorów generalnych byłby bardziej uzależniony od konsultacje i budowanie konsensusu. Zasadniczo ważną korzyścią z budowania konsensusu jest to, że organizacje jako całość mają tendencję do brania odpowiedzialności za decyzje – na dobre lub na złe. Ta własność buduje również zaangażowanie w decyzje strategiczne – coś rzadkiego, gdy decyzje są narzucane przez odizolowanego kierownika.

Prawdziwym niebezpieczeństwem związanym z przypisywaniem osobowości dyrektora generalnego zbyt dużego sukcesu lub porażki organizacyjnej jest to, że prowadzi to do zniesienia odpowiedzialności przez tych, którzy są ważni. Organizacje poprawiają się na twarzy węgla, a nie na sali konferencyjnej.

Organizacje, które poszukują typu osobowości, a nie lidera z mądrością, intelektem i zdolnością do komunikowania się, są skazane na porażkę. Gorzej, poszukiwanie następnego Jack Welch odwrócenie problemów firmy doprowadzi w najlepszym razie do pretendenta - i wykluczy wielu wspaniałych kandydatów z prawdziwą głębią i charakterem.

Inni wskazywaliby na wrodzony redukcjonizm w takim podejściu. Ludzie są istotami wyjątkowymi i złożonymi – próba zredukowania ich do pewnych cech jest receptą na katastrofę. Możesz znaleźć twardego agenta zmiany - ale nie zdziw się, jeśli oni również są psychopata.

Wreszcie – powołanie raczej osobowości niż osoby jest receptą na jednorodne przywództwo organizacyjne w coraz bardziej zróżnicowanym świecie. Dyrektor generalny, którego myślisz, że potrzebujesz, będzie zawsze biały, mężczyzna i nie będzie miał kontaktu.

Ten artykuł został pierwotnie opublikowany w Konwersacje
Czytaj oryginalny artykuł.

O Autorach

John Rice jest profesorem zarządzania w Szkole Biznesu Uniwersytetu Nowej Anglii. Jego doktorat zajmował się strategicznymi sojuszami w telekomunikacji mobilnej, ma też inne stopnie podyplomowe z ekonomii, administracji biznesowej, finansów i edukacji.

Nigel Martin jest starszym wykładowcą i badaczem w National Center for Information Systems Research (NCISR) na Australian National University (ANU) i specjalizuje się w teorii i praktyce strategii technologicznej, e-bezpieczeństwa, architektury systemów korporacyjnych i działalności operacyjnej kierownictwo.