Dobrostan jest postrzegany jako coraz ważniejszy w miejscu pracy. Coraz więcej firm stosuje polisy dotyczące dobrego samopoczucia, takie jak bezpłatne karnety na siłownię i ubezpieczenie zdrowotne, które zaspokajają potrzeby swoich pracowników. .

Duża część nacisku i myślenia stojącego za tymi politykami dotyczyła dążenia do poprawy produktywności w organizacjach. Jak mój kolega sir Cary Cooper napisał, tworzenie kultur, które poprawiają samopoczucie pracowników „są teraz kwestią zasadniczą – nie „miło mieć”, ale „musi mieć”.

Oczywiście wynik końcowy jest ważny. Jednak polityka dobrego samopoczucia zaprojektowana w celu poprawy wydajności organizacji może nie zawsze być zgodna z dobrym samopoczuciem pracowników. Nowe badania Doświadczenia kadry dużej szkoły średniej pokazują, że w organizacjach działają co najmniej dwa rodzaje dobrostanu.

Istnieje rodzaj „racjonalny”, który jest powiązany z takimi rzeczami jak produktywność i wydajność i jest wzmacniany przez praktyczne oferty, takie jak bezpłatne karnety na siłownię i ubezpieczenie zdrowotne. Do tego dochodzi jeszcze „emocjonalny” rodzaj dobrostanu, który jest bardziej ulotny i stanowi podstawę dobrego obywatelstwa. Jest wspierany przez relacje bez wyzysku, kulturę poszanowania wynegocjowanej autonomii i wzajemnego wsparcia oraz oferuje opiekuńcze środowisko i przestrzeń dla kreatywności.

Większość firm koncentruje się na racjonalnym dobrostanie, który może podważyć dobrostan emocjonalny na trzy ważne sposoby.

1. Wszystko o produktywności

Polityki dobrobytu często wywodzą się z racjonalnego podejścia związanego z produktywnością i wydajnością. Dla firm mogą być użytecznym źródłem pozyskiwania i zatrzymywania najlepszych pracowników.

W badanej przez nas organizacji istniało kilka zasad dobrego samopoczucia związanych z rozwojem zawodowym, a także program ubezpieczenia zdrowotnego, aby „przywrócić personel szybciej do pracy”.

Wydaje się, że to dobry powód, aby dbać o dobro swoich pracowników. W końcu dlaczego pracodawcy nie mieliby dostać czegoś w zamian za wysiłki na rzecz poprawy samopoczucia?

Problem pojawia się, gdy pracownicy czują się tak, jakby byli towarami, z których starasz się jak najlepiej wykorzystać. Promowanie programów dobrego samopoczucia wyłącznie w nadziei na produktywne zyski może podkopać poczucie pracownika, że ​​jego firma naprawdę troszczy się o niego. Może to wpłynąć na ich samopoczucie emocjonalne.

Nie ma oczywiście nic do powiedzenia, że ​​emocjonalny i racjonalny dobrostan nie powinien działać w tandemie, ale wymaga to ogólnej kultury dbania o dobro pracowników, a nie polegania na jednej konkretnej polityce lub deklamacji pomysł. Z naszego doświadczenia wynika, że ​​ludzie nie lubią, gdy wiedzą, że dajesz im coś tylko dlatego, że chcesz czegoś w zamian lub aby uniknąć tego, co uważają za swoje obowiązki wobec nich.

2. Ingerowanie w przestrzeń osobistą

Niektórzy ludzie uważają, że polityka dobrego samopoczucia wtrącać się w ich życie prywatne, szczególnie w firmach, które oferują testy genetyczne dla pracowników i bezpłatne fitbity, które śledzą dane dotyczące ilości wykonywanych przez nich ćwiczeń.

W badanej przez nas organizacji pracownicy sprzeciwiali się nawet polisie ubezpieczenia zdrowotnego. Około połowa pracowników zrezygnowała z tego. Wynikało to w dużej mierze z braku zaufania do kierownictwa i ich postrzeganej chęci przywrócenia pracowników do pracy. Ludzie obawiali się, że kierownictwo ma dostęp do informacji osobistych i związanych ze zdrowiem o nich i ich rodzinach.

Inną cechą ich polityki dobrego samopoczucia było ujednolicenie nauczania za pomocą czteropunktowego „doskonałego planu lekcji”. Pomysł polegał na ułatwieniu życia nauczycielom i zapewnieniu możliwości rozwoju zawodowego – i dobrego samopoczucia – ale ostatecznie pracownicy poczuli, że zmniejsza to ich autonomię i pozostawia wielu z poczuciem mikrozarządzania i oddalenia od wyższego kierownictwa z powodu braku postrzeganego zaufania .

3. Nie rozwiązywanie problemów kulturowych

Polityki dotyczące dobrostanu mogą być zbyt skoncentrowane na poziomie indywidualnym. Nie zawsze dotyczą kwestii organizacyjnych, kulturowych czy grupowych. W najgorszym przypadku, polityka dobrego samopoczucia może zostać wykorzystana przez pracodawców do zbagatelizowania roli, jaką sami mogą odegrać w chorobie pracowników, którzy odchodzą z pracy.

W naszych badaniach odkryliśmy, że pracownicy tęsknili za czasami, kiedy organizacje były postrzegane jako rodzina, kiedy problemy dobrostanu były rozwiązywane na poziomie organizacyjnym, a nie czysto indywidualnym. Na przykład, zamiast dbać o dobre samopoczucie tylko poprzez świadczenie doradztwa w zakresie zdrowia w miejscu pracy, pracownicy chcieli, aby organizacja patrzyła do wewnątrz na aspekty jej wewnętrznej kultury, które mogą powodować problemy – coś, co ich zdaniem zostało odsunięte na bok w wysiłkach zmierzających do profesjonalizować i standaryzować zasady dotyczące dobrego samopoczucia w celu uzyskania najlepszych praktyk.

Tak więc, jeśli polityki dotyczące dobrostanu pozostają motywowane wyłącznie celami biznesowymi i nie angażują się w emocje pracowników, nie poprawiają ogólnego dobrostanu ludzi, a nawet mogą zagrażać ich poczuciu autonomii. Może to prowadzić do rozdźwięku między kierownictwem a pracownikami, co nie jest korzystne dla żadnego z nich.

O autorze

Michaela Edwards, wykładowca zdrowia i dobrego samopoczucia organizacji, Lancaster University

Adrian Sutton, pracownik naukowy w Humanitarian & Conflict Response Institute, University of Manchester

Ten artykuł został pierwotnie opublikowany w Konwersacje. Przeczytać oryginalny artykuł.

Powiązane książki

at

Dzięki za odwiedziny InnerSelf.com, gdzie są 20,000 + zmieniające życie artykuły promujące „Nowe postawy i nowe możliwości”. Wszystkie artykuły są tłumaczone na 30+ języków. Zapisz się! do wydawanego co tydzień magazynu InnerSelf i Daily Inspiration Marie T Russell. Magazyn InnerSelf ukazuje się od 1985 r.