Aż 95% pracowników biorących udział w naszym badaniu przedkłada własny interes nad interes pracodawcy. Było to prawdą nawet wtedy, gdy pracownik mógł zyskać zaledwie ułamek tego, co firma mogłaby zyskać – niektórzy pracownicy zrezygnowaliby z 1 miliona dolarów australijskich, aby ich pracodawca zyskał osobiście zaledwie 500 dolarów australijskich. Istnieje jednak kilka prostych kroków, które pracodawcy mogą podjąć, aby dostosować swoje interesy do interesów swoich pracowników, aby powstrzymać to rozgrywanie się w ich miejscach pracy.

Podczas naszego badania przeprowadziliśmy eksperymenty decyzyjne ze 159 menedżerami studiującymi biznes na studiach podyplomowych. Musieli wybrać między działalnością, która przyniosłaby korzyści ich pracodawcy, ale nie im samym, lub taką, która przyniosłaby zysk dla nich, ale nic dla pracodawcy.

Nasz scenariusz opierał się na kompromisach, które występują regularnie – w bankowości i finansach, na stanowiskach dyrektorów zarządów, w firmach konsultingowych i na uniwersytetach, a nawet w fabrykach.

Na przykład w firmach konsultingowych i na uniwersytetach partnerzy i pracownicy naukowi mogą czasami zdecydować się na wykonanie pracy wewnątrz i za pośrednictwem swojego pracodawcy lub niezależnie. Innym przykładem jest bank, w którym pracownicy mogą podejmować decyzje dotyczące zawierania transakcji lub ustalania cen, które mogą być korzystne dla banku i ryzykowne dla ich osobistej reputacji lub odwrotnie.

Staraliśmy się zobaczyć, jakich wyborów dokonuje się, gdy interesy pracodawcy i pracownika nie są idealnie zbieżne.

Kompromisy

Istnieje duże zróżnicowanie minimalnej kwoty wymaganej, aby pracownicy zrzekli się interesów swojego pracodawcy. Zrozumiałe jest, że niektórzy ludzie są bardzo bezinteresowni i lojalni wobec swojego pracodawcy, podczas gdy inni są dokładnie na odwrót.

Około 60% naszych badanych rozważało, ile w kategoriach pieniężnych zyskaliby, decydując o kompromisie między swoimi pracodawcami a własnymi korzyściami osobistymi. Kwota była bardzo zróżnicowana, ponieważ ci menedżerowie powiedzieli, że zrezygnowaliby ze zdobycia przez swoich pracodawców znacznej kwoty pieniędzy, gdyby mogli osobiście zyskać od jednej piątej do jednej dwudziestej tej kwoty.

Kompromis zależał również od zaangażowanych ilości pieniężnych. Na przykład większość pracowników wybrałaby działanie, w wyniku którego ich pracodawca zrzekłby się 10 milionów dolarów australijskich, gdyby osobiście zarobili co najmniej 15,000 10 dolarów australijskich. Ale było kilka wyjątków – niektórzy pracownicy porzuciliby swojego pracodawcę, zarabiając 500 milionów dolarów australijskich, gdyby mogli osobiście zarobić tylko kilka tysięcy dolarów, aw jednym przypadku XNUMX dolarów australijskich.

Odkryliśmy również, że około połowa ankietowanych byłaby gotowa podjąć decyzje, w przypadku których pracodawca poniósłby stratę pieniężną, gdyby mogli osiągnąć stosunkowo niewielką korzyść osobistą. Jeden z menedżerów powiedział:

Nie ma tu szczerej lojalności: robimy to, co jest dobre dla nas samych, co tylko czasami jest najlepsze dla biznesu.

Tylko 8% respondentów było całkowicie bezinteresownych, gotowych zawsze podejmować decyzje w najlepszym interesie pracodawcy. Na przykład inny menedżer powiedział:

Nie marzyłbym o robieniu czegoś innego niż to, co jest najlepsze dla firmy, w zamian za moją pensję: u mnie to oczywistość!

Co mogą z tym zrobić pracodawcy?

Pracodawcy powinni starać się unikać stawiania swoich pracowników w sytuacji, w której muszą wybierać między robieniem tego, co przyniesie korzyści im osobiście, a tym, co przyniesie korzyści organizacji. Najlepiej zrobić to poprzez pełne dostosowanie korzyści dla pracowników na wszystkich poziomach do tych rzeczy, które pomagają organizacji osiągnąć jej cele.

Z naszych badań wynika, że ​​systemy wynagradzania powinny być projektowane z dużą starannością, oczekując, że spora część pracowników zastosuje pytanie „co z tego będzie dla mnie?” podejście do podejmowania decyzji przy użyciu zasobów organizacyjnych.

Zjawisko to należy przyjąć odnosić się do ludzi na wszystkich poziomach. Dyrektorzy i kierownicy powinni również znaleźć właściwą równowagę między zaufaniem do pracowników a weryfikacją/mierzeniem działań i wyników.

W naszych eksperymentach powiedzieliśmy uczestnikom, że ich decyzje nie będą miały żadnych konsekwencji poza natychmiastowymi wynikami. Wiele innych badań wykazało że połączenie zaufania, nadzoru kierowniczego, pomiaru i weryfikacji działań i wyników ma wpływ na sposób pracy większości ludzi.

Ważne jest również, aby pracodawcy znali swoich pracowników jako jednostki. Niektórzy pracownicy mają silne poczucie moralności w pracy i nie zrobią „obciachu” swojemu pracodawcy za kilka dolarów, podczas gdy inni nie mają takiego przymusu. Nasze trwające badania wykazały, że niektóre elementy osobowości, takie jak sumienność, są powiązane ze sposobem podejmowania takich decyzji.

Pracodawcy mogą też próbować selekcjonować i rekrutować ludzi, którzy mają silne wewnętrzne poczucie uczciwości i odpowiednio wynagradzać ich, aby nie chcieli lub nie musieli „robić czegoś złego” przez firmę. Można to potraktować priorytetowo podczas sprawdzania referencji i z innymi testami które pytają potencjalnych pracowników, jak poradziliby sobie z dylematami etycznymi.

O autorze

Danny Samson, profesor zarządzania (zarządzanie operacjami), University of Melbourne

Ten artykuł został pierwotnie opublikowany w Konwersacje. Przeczytać oryginalny artykuł.

Powiązane książki

at Rynek wewnętrzny i Amazon